DB3205/T 1030-2021 中小企业卓越绩效管理实施指南

ICS03.120.10

CCSA.00DB3205

205

苏州市地方标准

DB3205/T1030－2021

中小企业卓越绩效管理实施指南

GuidelinesofPerformanceexcellencemanagementforsmalland

medium-sizedenterprises

2021-12-22发布2021-12-27实施

苏州市市场监督管理局发布

DB3205/T1030－2021

目次

前言……………………Ⅱ

引言……………………Ⅲ

1范围………………1

2规范性引用文件…………………1

3术语和定义………………………1

4实施指南…………………………2

4.1领导…………………2

4.2战略……………………4

4.3顾客…………………5

4.4员工…………………6

4.5运营…………………8

4.6测量………………16

4.7结果………………17

附录A（资料性）《中小企业卓越绩效管理实施指南》评分条款分值表……20

附录B（资料性）《中小企业卓越绩效管理实施指南》评分指南…………………21

I

DB3205/T1030－2021

前言

本文件按照GB/T1.1—2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规

定起草。

本文件由张家港市市场监督管理局提出。

本文件由苏州市市场监督管理局归口。

本文件起草单位：苏州市质量学会、北京市科立特企业管理咨询有限责任公司、苏州港华燃气有限

公司、苏州金记食品有限公司、江苏华电能创科技有限公司、张家港市市场监督管理局。

本文件主要起草人：王庆煊、张晓东、樊建兵、丁颖、吴宏、王智愧、顾海娟、金兴仓、薛东。

II

DB3205/T1030－2021

引言

0.1总则

为帮助中小企业（以下简称企业）有效地开展卓越绩效管理，不断提升企业经营的质量，更好地满

足顾客、员工及其他相关方的需求，特制定本文件。

本文件的制定贯彻《国家标准化发展纲要》，制定过程中坚持标准化与创新同步，以标准创新引领

企业不断追求卓越。

本文件借鉴国际、国内有关标准和相关理论，以及国内外卓越企业的最佳管理实践，结合我国国情

和企业现状，从领导、战略、顾客、员工、运营、测量以及结果等7个方面，提供了企业在开展卓越绩

效管理时需关注的内容和重点，为企业深入开展卓越绩效管理提供实施指南。

本文件以企业整体经营质量为着眼点，强调适宜性、有效性、科学性和创新性。

本文件的制定和实施可帮助企业系统提升卓越绩效管理水平，持续提升企业实物质量和服务质量。

本文件中所指的中小企业划分参见国家统计局《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》及其说明。

0.2与GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》的关系

本文件重点关注企业卓越绩效管理的具体实施，基本理念和类目内容的覆盖范围与《卓越绩效评价

准则》大部分相同，评分方法有系统差异，更强调企业卓越绩效管理的适宜性、有效性、科学性和创新

性，可作为企业开展卓越绩效管理的实施指南。

0.3基本理念

本文件建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导企业追求卓越：

a)顾客导向

倾听顾客声音，洞察顾客需求，持续保持对顾客需求变化的敏感性。将顾客当前和未来的需求、期

望和偏好作为改进产品和服务质量、提高管理水平及不断创新的动力，通过持续的改进和创新为顾客提

供优质的产品和服务，为顾客创造价值，实现顾客满意。

b)领导作用

以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观；在整个组织内就组织的使命、

愿景和价值观进行充分沟通；率先垂范，带头践行组织的价值观并影响到员工；制定长短期战略和方针，

带领全体员工实现企业的发展战略和目标。

c)全员参与

为员工创造参与的机会，向员工提供必要的培训，在组织内部倡导公开讨论及分享知识和经验，赋

予员工充分的自主权和资源，赞赏和表彰员工的贡献、学识和进步，促进在实现组织的目标过程中的全

员积极参与。

d)过程方法

系统地策划实现组织的目标所需的诸多过程，识别和确定这些过程的顺序和相互作用，规定过程的

运行方法和要求，控制过程运行，监视、测量、分析、评价过程绩效并持续改进过程。

e)持续改进

改进是管理的一项重要职能，通过PDCA，不懈地追求高品质、高目标，挑战极限，持续改进组织

的产品、服务、项目、过程、运营和商业模式，并为组织的利益相关者创造新的价值。

f)实事求是

根据企业具体条件和客观需要，灵活应用适宜的管理工具和方法，基于经营的需要开展管理活动，

III

DB3205/T1030－2021

不开展不必要的管理活动，不盲目追求所谓“先进的”管理。注重实际效果，不盲目追赶潮流，以达成

目标、创造价值为目的，脚踏实地、扎扎实实、持之以恒地做好各项工作。

g)合作共赢

与关键供方及其他相关方建立长期伙伴关系，设定共同目标，并通过沟通达成共识。彼此信任，齐

心协力，相互支持，共同完成目标，互相为对方创造价值，实现多赢，共同发展。

h)社会责任

企业作为社会公民，为企业决策及其经营活动对社会的影响承担责任，同时，在促进节能、环保和

可持续发展方面，应自觉地承担起相应的责任。

i)诚信经营

遵守法律法规要求，遵守社会道德准则，信守承诺，履行责任，说到做到，言行一致，不说大话，

不说假话，与各方建立可信赖的合作关系。

j)系统思维

将组织视为一个整体，构筑相应的管理体系，以科学、有效的方法，实现经营管理的统筹规划、协

调一致，提高组织管理的有效性和效率。同时，围绕企业的核心竞争力，聚焦关键领域，开展重点管理。

IV

DB3205/T1030－2021

中小企业卓越绩效管理实施指南

1范围

本文件提供了中小企业企业卓越绩效管理的实施指南。

本文件适用于开展卓越绩效管理的中小企业，帮助企业理解卓越绩效管理的相关内容和要求。

2规范性引用文件

下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文件，

仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本

文件。

GB/T19000质量管理体系基础和术语

GB/T19580卓越绩效评价准则

3术语和定义

GB/T19000和GB/T19580界定的以及下列术语和定义适用于本文件。

3.1

卓越绩效performanceexcellence

通过综合的企业绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高企业整体的绩效和

能力，促进企业获得持续发展和成功。

3.2

使命mission

企业存在的价值，是企业所应承担并努力实现的责任。

3.3

愿景vision

企业对未来的展望，是企业实现整体发展方向和目的的理想状态。

3.4

价值观values

企业所崇尚文化的核心，是企业行为的基本原则。

3.5

治理governance

在企业的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、

风险管理、信息披露等活动。

3.6

标杆benchmarks

针对相似的活动，其过程和结果代表企业所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。

3.7

管理体系managementsystem

1

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企业建立方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素。

注1：一个管理体系可以针对单一的领域或几个领域，如质量管理、财务管理或环境管理。

注2：管理体系要素规定了企业的结构、岗位和职责、策划、运行、方针、惯例、规则、理念、目标，以及实现这

些目标的过程。

注3：管理体系的范围可能包括整个企业，企业中可被明确识别的职能或可被明确识别的部门，以及跨企业的单一

职能或多个职能。

3.8

核心竞争力corecompetencies

企业最擅长的能力。是使企业在其所处的市场环境中保持优势的具有战略重要性的能力，对履行企

业使命是重要的，通常是不易被模仿，可为企业提供可持续竞争优势的能力。

注：缺乏核心竞争力会导致企业在市场上面临重大战略挑战或劣势。核心竞争力可包括：专有技术、特有服务、独

占市场或特殊领域的业务能力。

4实施指南

4.1领导

4.1.1高层领导

4.1.1.1建议企业高层领导者确立企业使命、愿景和价值观，这意味着要分别对于“我是谁”“我要

到哪里去”“我的处事原则是什么”这几个根本性的问题做出回答。使命是一个机构的基本定位，是一

个机构之所以存在的理由。愿景是企业未来期望达到的一种状态，是企业远大的目标或追求，是需要花

几年甚至十几年来实现的目标。价值观是一个企业的信念，它决定了企业对于好与坏、对与错、赞赏或

是不屑等问题的判断。使命、愿景、价值观综合起来构成了企业的理念系统，它相当于一个机构的“魂”，

也是企业文化最核心的构成。对使命、愿景、价值观进行正式的书面表述已经成为一种管理的常规，这

有助于企业的理念得到充分的沟通，有利于企业成员的自我控制和自我激励，有利于确保企业文化得到

传承，还有利于企业通过迅速复制而成长、壮大。

4.1.1.2建议企业将使命、愿景、价值观传达到全体员工，传达到主要的供方、顾客及其他相关方。

将使命、愿景、价值观面向全体员工的有效沟通，使得企业的方向和意图能够得到企业中部门和个人的

充分理解和认同，从而使企业达到“上下同欲”的状态。通过向主要的供方、顾客及其他相关方沟通本

企业的使命、愿景、价值观，有助于各方增进了解，增加互信，从而有利于形成合作共赢的利益共同体。

无论是对于内部还是外部，企业的高层管理者在践行使命、愿景、价值观方面的以身作则、率先垂范都

是一种最强有力的沟通方式。

4.1.1.3建议企业营造积极的环境，以鼓励和促进全体员工的诚信、顾客导向、持续改进和创新方面

的行为。这种环境的营造可以通过多种方式来进行，如企业主要领导者的始终一致的强调和以身垂范，

多种形式的培训制度，定期的表彰奖励，充分体现企业价值观的提拔、升迁制度，等等。

4.1.2治理与社会责任

4.1.2.1企业应确保企业的经营活动守法合规，并设计相应的制度、配备专门的人员和资源确保守法

合规。依法守法是企业不言而喻的准绳。守法是任何人、任何组织安身立命的大前提。法律是管理者不

可碰触的高压线。

其次，企业的决策和行为不仅要合乎法律法规，而且要符合道德的要求，要符合社会的公序良俗。

企业为了确保和促进其行为恪守道德规范而采取的各种举措称为组织的道德管理。企业的道德管理可以

有多种途径，如制定道德准则，选拔道德水准高的人员，高层管理者以身垂范，建立合理的绩效评价制

度，提供道德方面的培训，向面临道德困境的人们提供支持，等等。

建议企业确保主要的管理人员在合规管理和道德管理方面的工作分工明确、职责清晰。

2

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4.1.2.2企业宜承担相关社会责任并参与公益事业。社会责任超越了只是符合基本的经济和法律标准

的限度，促使人们做使社会变得更美好的事情。社会责任已经成为企业界和其他各类组织的一项重要实

践。许多国际组织制定了有关社会责任的标准、准则或指南，还有些国际组织建立了有关社会责任的认

证制度，这些都极大地推动了全球的社会责任实践。国际标准化组织的ISO26000《社会责任指南》、

联合国的“全球契约”、社会责任国际的SA8000、全球报告倡议组织(GRI)的《可持续报告指南》等，

是最有影响的几种社会责任指南文件。定期撰写并发布企业社会责任报告和可持续发展报告已经成为许

多企业的一种标准做法。

4.2战略

4.2.1战略制定

4.2.1.1在制定战略时，大多数组织都遵循着一个基本相似的过程：

·明确组织的使命、愿景，以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方向；

·对组织所面临的环境进行分析和研究，以把握机会，避开威胁；

·对组织自身进行分析评价，彻底明确组织自身的优势和劣势、长处和短处；

·在上述分析的基础上，选择组织所要采用的战略，实现组织与环境的最佳匹配。

对组织内部的优势(strength)、劣势(weakness)和外部的机会(opportunity)和威胁(threat)进行

综合分析的方法称为SWOT分析。SWOT分析可以帮助企业更加明确自己的战略，把资源和行动聚焦于企

业的强项和机会最多的地方。

其他的典型的战略分析方法还有分析宏观环境的PEST分析法，分析产业环境的“五力模型”，标

杆分析法，商业画布，关键成功因素分析，波士顿矩阵，核心能力分析，价值链分析，等等。

4.2.1.2在确立战略的基础上，企业要制定关键的战略目标。组织的长期目标和短期目标之间必须形

成相互协调的整体关系，才能使组织的活动取得成效。短期目标的设定是为了长期目标的实现。决定短

期目标的过程，也就是为了实现长期目标而给各项工作评定轻重缓急的过程。目标应当是具体

(specific)、可测量(measurable)、可实现(attainable)、相关(relevant)且具有特定时间要求

(time-bound)的，这通常称为目标的SMART原则。

4.2.2战略实施

4.2.2.1建议企业针对关键的战略目标制定并落实相应的实施计划并根据环境变化加以调整和修正。

最高管理层确立了组织的中长期战略目标后，要对目标加以展开，要将目标转换为操作方案和项目。这

里的“展开”意味着将目标分解为子目标后再将之分配到较低层次上去。在转换时必须注意这样一些细

节，如要实现这些目标需要采取哪些行动，谁来采取这些行动，需要哪些资源，以及计划好的日程安排

和重要的管理点。目标最终将被展开到各个部门、跨部门的团队以及个人。通过目标的分解，确定所要

采取的具体行动并明确完成这些行动的具体责任。

4.2.2.2目标分解的过程也就是资源配置的过程。建议企业确保各级各部门实现战略目标所需的资源，

这里的资源包括了人、财、物、信息、知识等多个方面。

4.2.2.3建议企业建立一套监测实施计划进展情况的关键绩效指标体系，确保企业经营活动按计划进

行。当发生偏离预定计划的状况时，及时进行计划调整，保证组织行进在正确的轨道上。根据各类组织

长期实践的经验，一个合理的测量指标体系宜具有四个方面的特征，即与组织的战略和目标的一致性、

均衡性、完整性和可控性。

与组织的战略和目标的一致性，是指测量指标的含义和内容必须与组织的战略和目标是一致的。测

量不是目的，而是实现战略目标的手段。

均衡性是指在现实的管理实践中，对于工作绩效的测量需要从多个方面综合地进行，指标必须均

衡、全面，例如，既要有财务指标，也要有非财务指标；既要重视数量指标，也要重视质量指标；既要

关注职能，也要关注过程。

3

DB3205/T1030－2021

绩效指标的完整性，是指绩效指标能够全面反映测量对象绩效状况的程度。缺乏完整性的指标使

人们不能全面认识自身决策和行动的影响，从而导致次优化的决策。指标缺乏完整性也会使人们“愚弄”

系统，采取更有利于改进局部指标的行动，而不是追求真正的长期价值。

测量某个部门的指标如果只受到该部门可控制因素的影响，这样的绩效指标就具有可控性，它对

该部门绩效的反映就是可靠的。绩效指标的完整性和可控性之间经常存在矛盾。另外，不同工作之间的

依存度越高，各自独立的绩效就越是难以衡量。

总的来讲，在设计测量指标体系的时候注意从上述四个方面来把握。但是要同时满足这四个方面

的要求，在实际当中确实是有难度的。这几方面要求之间有时就必须进行权衡。

4.3顾客

4.3.1顾客需求、期望和偏好

4.3.1.1建议企业通过问卷调查、群体访谈等方法，并通过不同渠道收集顾客反馈的数据和信息，了

解不同顾客群和细分市场的需求、期望和偏好，以及这些需求、期望和偏好的具体内容及其优先次序。

宜根据实际需要，考虑针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法，例如：对经销商和终

端顾客采用不同的调查问卷；针对不同年龄的顾客群分别用在线问卷调查和上门入户访谈。

4.3.1.2建议企业收集以往的、潜在的和竞争对手顾客的需求、期望和偏好，从而比较企业当前顾客

的相关数据和信息的差异性，识别企业产品的改进和创新机会，还可以为企业系列产品的策划提供支持。

4.3.1.3企业可以利用诸如质量机能展开（QFD）、KANO模型等工具方法对相关的数据和信息进行整

理和归纳。分析、归纳和总结让顾客满意和不满意的不同信息及其内在规律，还可以通过对消费趋势变

化和产业发展规律的预测，发现产品创新的机会。

4.3.2顾客关系管理

4.3.2.1顾客关系的建立

4.3.2.1.1企业宜建立多种渠道与顾客保持畅通，例如：电话、互联网、展销会、订货会、客户走访、

问卷调查、群体访谈等，渠道选择时，要考虑顾客的分布、数量、消费习惯、获取信息的常用渠道等多

种因素。同时，要充分考虑与顾客沟通的便利性、快捷性、经济性和有效性。

4.3.2.1.2建议企业确立顾客