DB4403/T 116-2020 深圳市市长质量奖评定标准（经济类）

ICS03.100.01

CCSA00

DB4403

深圳市地方标准

DB4403/T116—2020

深圳市市长质量奖评定标准

（经济类）

EvaluationstandardofShenzhenmayorqualityaward(economiccategory)

2020-11-05发布2020-12-01实施

深圳市市场监督管理局发布

DB4403/T116—2020

目次

前言..............................................................................II

引言.............................................................................III

1范围...............................................................................1

2规范性引用文件.....................................................................1

3术语和定义.........................................................................1

4标准模型...........................................................................3

5标准内容...........................................................................4

附录A（规范性）评审细则.......................................................10

附录B（规范性）评分指引.......................................................22

参考文献............................................................................25

Ⅰ

DB4403/T116—2020

前言

本文件按照GB/T1.1—2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定

起草。

本文件由深圳市市场监督管理局提出并归口。

本文件起草单位：深圳市卓越绩效管理促进会。

本文件主要起草人：秦世杰、崔红兵、史诗祯、张芳、郭晓渝、江奇峰、黄熙华、沈斌、张增英、

陈金柱、丁军勇、王菲、钟宜丽、徐镓勋、徐萌萌。

II

DB4403/T116—2020

引言

0.1总则

深圳市市长质量奖是深圳市人民政府设立的全市最高质量荣誉，授予在创造高质量和卓越绩效、推

动社会生产力进步上取得显著成绩，为深圳质量建设作出积极贡献，在国内外取得良好声誉的组织。本

标准是市长质量奖经济类奖项的评奖依据，其不仅规范了市长质量奖评审规则，也为组织追求高质量发

展提供了思维框架和行动指南。

本文件在制定上遵循引导性、先进性、开放性原则，吸收了前沿质量理论与实践成果并紧密结合深

圳实际，其中“质量”概念已超越传统的产品或服务质量范畴，是组织策划、实施、评价和持续改进顾

客需求解决方案的系统性活动，必然要求领导、战略、顾客、员工、创新和运营等组织职能围绕绩效目

标协调运作，形成组织的高质量发展模式。

本文件同时关注组织由内而外建立良好业务生态系统，以其成功实践带动行业发展、社会进步。本

文件的推广应用将有利于引导全社会牢固树立“质量第一”理念，有效开展质量变革实践，持续提升经

济运行质量和效益，为深圳创建竞争力、创新力、影响力卓著的全球标杆城市打下坚实基础。

0.2核心价值理念

核心价值理念源自深圳质量理念和卓越组织核心价值观，是组织追求卓越所应具备的观念和行为准

则，也是标准应用与评价的指针。理解并践行这些理念，有助于组织在充满挑战的环境中持续成功并获

得社会认同。

0.3系统的视野

系统的视野要求组织的各部门成为一个统一体来共同达成使命、持续成功和卓越绩效，并通过综合、

校准和整合，促使组织的各独立要素整合为一个系统。“综合”意味着将组织视为一个整体并在此基础

上确立核心竞争力、战略目标、行动计划和工作系统等组织的关键属性；“校准”意味着在理解标准各

项要求之间内在联系的基础上确保相关计划、过程、测量指标和行动协调一致；“整合”构筑在校准之

上，意味着组织管理系统的各个要素以充分互联的方式运行，并产生可预期的效果。

0.4远见卓识的领导

每一个持续成功的组织都离不开领导人的高瞻远瞩和运筹帷幄。组织的高层领导应为组织设定正确

的方向，顾及均衡地为利益相关方创造价值，确保建立起追求高绩效、促进创新、构筑知识与能力、敏

于行动的战略、过程和方法。高层领导应营造促进员工协作、自我管理、学习与发展的氛围，并对治理

机构的行为和绩效负责。

0.5质量成就未来

质量的本质是组织创造的价值。那些能创造最佳技术和体验的组织，将获得可持续竞争优势，并让

员工的工作更有意义。卓越组织的一个共有特性是坚定实施“质量优先”战略，将质量要求构筑到全员、

全过程、全价值链的各个环节中，将大质量体系嵌入到组织的思想建设、管理哲学和文化价值体系建构

上。组织应有坚定的未来导向，既注重当前有质量的稳定增长，又追求未来可持续的全面发展，实现与

社会共生共赢。

Ш

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0.6顾客导向的卓越

顾客需要是组织发展的原动力，组织应建立顾客服务文化并保持组织的敏捷性。聚焦顾客需求包括

对当前和未来两方面的关注，既要理解当前顾客需求，还要预计未来的顾客需求和市场潜力，不仅仅是

减少产品的缺陷和差错，更要提供有竞争力的解决方案。对于影响顾客满意和忠诚的因素，应持续保持

敏感并快速响应，以强化顾客的获取、维系和忠诚，从而能增强品牌美誉度，扩展市场份额，更好地应

对未来的商务、市场和经营环境的变化。

0.7基于事实的管理

基于事实的管理要求对组织内部和竞争性环境的绩效进行测量和分析。测量应取决于业务需要和战

略，还应提供关于关键过程、输出、结果、成果、竞争对手和行业绩效(包括“最佳实践”标杆的绩效)

的重要数据和信息。测量指标应能最好地描述使顾客、运营、财务和社会绩效得以改进的因素，可能需

要对在快速变化的环境中做出决定进行支持。分析是指由数据和信息中获取进一步的意义，以支持评价、

决策和改进。分析需要利用数据来确定趋势、展望及尚不明晰的因果关系。为促进分析，数据的来源的

渠道应该具有多样性，数据应该被细化。

0.8以人为本

知识经济下组织的成功最终取决于员工，人力资源是组织最重要的资产，一切管理活动应以激发和

调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的学习、发展，保障员工的权益，为员工提供一个安全可

信和合作的环境，促进不同文化背景的员工利用其知识、技能为组织持续创造价值，提升员工的满意度

和契合度。

0.9创新驱动发展

创新是组织永葆生机活力的动力之源。创新意味着实施有意义的改变，不仅仅是技术革新，也包括

对组织的产品、服务、项目、过程、运营和商业模式等的改进，从而为组织的利益相关方创造新的价值。

创新会使组织的绩效进入一个新的境界。创新受益于支持性的制度机制、创新资源和能力的储备、承担

明智风险的意愿。组织应主动适应社会发展阶段演进和信息化趋势，洞察需求，勇于变革，善用新型资

源（技术、人才、制度、知识、信息等），从资源拉动到创新驱动，实现提质增效升级。

0.10高质量运营

高质量运营必须整体推进，既要在长短期因素中找到主导因素和平衡点，指导行动重点；又要促进

各项构成要素协调一致，实现效果最大化。本标准中，系统管理意味着围绕统一的目标管理整个组织及

其组成部分，将文化、战略、能力建设与实现运营质量提升的关键过程包括人力资源等环节加以统筹管

理、同步推进，并基于结果来监测、管理和改进绩效。

0.11创造价值

组织的有效性突出表现为顾客、自身及社会增加价值的能力，同时平衡利益相关方的短期需求和组

织及利益相关方长期成功的需要。要追求稳定的增长和绩效领先地位。组织应坚持运营的结果导向，有

效管理其资源投入及产出效果，保持灵活性与应变力，创建学习型组织，激励员工为顾客创造价值进而

增加组织价值，确保组织的一切活动富有意义，能提升效率和质量，促进创新。

IV

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深圳市市长质量奖评定标准（经济类）

1范围

本文件规定了深圳市市长质量奖评定标准的模型和内容。

本文件适用于深圳市市长质量奖经济类奖项的评审，为追求高质量和卓越绩效的经济类组织提供自

我评价的准则。

2规范性引用文件

本文件没有规范性引用文件。

3术语和定义

下列术语和定义适用于本文件。

3.1

卓越绩效performanceexcellence

一种整合化的组织绩效管理方法，能为顾客和利益相关方提供不断改进的价值，提高组织的整体有

效性和能力，促进组织和员工的学习，达成组织的可持续发展。

3.2

商业生态系统businessecosystem

随着各组织越来越多地提供多类别产品和服务，以及超细分工导致单个组织无法独立为消费者提供

全套产品，组织必须与利益相关方构建互联互通、相互依赖的供应网络，顾客与组织的关系演变成两者

都是产品创意的贡献者和获取者，他们形成共生共赢共益的生态系统，组织的卓越绩效和可持续发展取

决于生态系统的集体增长以及组织新的核心竞争力能否适应生态系统的未来环境，使其成为跨行业、领

域甚至是全球系统相互关联的一部分。

3.3

利益相关方stakeholders

组织的行动和成功所影响或可能影响的所有群体，关键的利益相关方可能包括顾客、员工、合作伙

伴、协作者、治理机构、股东、捐赠者、供应商、纳税人、管制机构、决策者、基金会、社区、专业团

体等。

3.4

管理模式managementmodel

管理模式是组织高层管理在定义目标，激励成效，协调活动和分配资源方面做出的选择；是定义组

织如何管理,如由使命、核心价值观、价值交付链、管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理

程序等组成的管理行为体系结构。

3.5

1

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使命mission

组织的整体功能即“组织致力于完成的是什么”。使命可以为组织的目标和战略的制定提供依据，

可以界定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。

3.6

愿景vision

组织所追求的未来状态。愿景描述了组织正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。通过组

织提供的产品或服务，使顾客成为了什么。

3.7

治理governance

在组织的监管中所实行的管理和控制系统。组织治理包括组织的不同参与者之间的权利和责任划分。

公司或组织的章程、议事程序和方针规定了各方的权利和责任划分，阐述了应如何导向和控制组织，以

确保所有者/股东和其它利益相关方的责任归属明确、运营活动的透明以及对于所有相关方的公平对待，

确保有效的治理对于取得利益相关方及社会的信任以及组织的有效性有着非常重要的意义。

3.8

创新innovation

为了改进产品、过程或组织有效性以及为顾客和利益相关方创造新的价值而进行的有意义的改变。

成功的组织创新是一个包括开发与知识共享、决策、实施、评价和学习在内的多个步骤的过程。创新的

成果是在结果、产品或过程方面的一个不连续或突破性的变化。创新受益于支持性环境、识别战略机会

的过程和追求明智的风险的意愿。

3.9

标杆benchmarks

对于行业内部或外部的类似活动，代表着最佳做法和最佳绩效的过程和结果。标杆一般分为标杆企

业、行业最佳数据或行业最佳实践等三种方式，标杆学习（或对标管理）就是组织与标杆进行比较，以

获取管理、过程、绩效各方面信息，发现不足并加以改进的过程。

3.10

契合度engagement

契合是相互依赖，相关关联，互为因果的关联关系。契合度是判明相互联系程度的一种测量方法，

契合度越高，这种联系就越紧密。顾客契合（customerengagement）是基于组织能持续地服务顾客需

求和建立联系，顾客对组织的品牌和产品供应的投入。员工契合（workforceengagement）是员工从感

情上和理智上致力于完成组织的工作、使命和愿景的程度，具有高度员工契合度的组织，通常的特点是

具有一个高效执行的工作环境，在此环境下，员工被充分调动，为了顾客的利益和组织的成功竭尽全力。

3.11

整合integration

计划、过程、信息、资源、员工能力和量能、行动、结果和分析的协调一致，以支持关键的组织目

标。只有当一个组织绩效管理系统的各个构成部分都成为充分互联的单元运作时，才能够实现有效的整

合。

3.12

2

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运营系统operationsystem

运营系统是一个整体，涉及到过程（流程）、组织架构、参与的人员、信息和技术、关键供应商和

合作伙伴等相关方，通过对内外部资源的协调进行生产、服务与运营。

3.13

风险防控riskpreventionandcontrol

组织基于战略为中心和持续经营的原则，采取各种措施和方法,预防、处理或降低对达成战略目标

及确保有效运营不确定的各种因素。在内部充分整合其他管理手段和方法，实施全面风险管理，对各类

风险及时识别、计量、评估、监测、报告、控制或缓释，并建立相关联的管理机制，提高风险防范与控

制水平，保障组织战略目标和持续经营的有效达成。

4标准模型

标准的全部要求形成了一个高质量发展模型，其中的各部分存在着有机联系，并贯穿学习循环、持

续改进和结果导向的因果关系。模型意味着要在一种相互关联的组织生态背景下对组织进行管理，组织

领导者要树立国际视野，具备系统思维，审视组织与所处生态系统的关系并确定组织的发展方向，设定

战略及战略目标和路径，对影响组织成功的关键要素加以整合管理，获得可持续增长，并为经济和社会

作出贡献。在变革管理和绩效测量中要关注质量、创新、标准、品牌等成果。标准模型见图1。

图1高质量发展模型

注1：“组织环境”是组织运行的背景，组织所处的环境、关键影响因素和面临的挑战构成了组织绩效系统的基础；

注2：“核心价值理念”是嵌入到高质量组织中的一系列价值取向和行动准则；

注3：“领导”、“战略”和“顾客”构成导航系统确立方向；

注4：“员工”“创新”和“运营”构成驱动系统注入动力。每个类目涵盖过程和结果两部分，彩色部分分别代表

各类目的输出结果。评价“过程”的四个因素为方法、展开、学习和整合。评价“结果”的四个因素为水平、

趋势、对比和整合。

3

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注5：“整合”是指模型的所有要素都是相互关联的，并通过对结果的不断测量分析，识别把握因果关系，制定改

进方案，使每个要素都能达成有效结果，从而完成组织战略目标，保障组织使命愿景的实现。核心价值理念

是标准的基础，嵌入在标准条目里。

5标准内容

5.1组织环境

组织所面临的内外部环境条件和组织关系，是组织运行的关键影响因素。组织环境应包含以下内容：

a）组织概况：包括组织的使命、愿景和价值观、组织文化特征、业务范围、产品与服务、规模实

力、组织结构（组织领导系统和治理机构）、员工概况等；

b）竞争环境：包括宏观环境、关键顾客群及其需求、产业发展趋势、竞争形势、战略方向、创新、

供应网络等；

c）组织能力：包括管理模式优势、技术与品牌优势、核心竞争力、顾客满意水平、行业地位或社

会影响力等；

d）改进系统：描述组织绩效改进系统，以及结合组织的产品和服务特点、文化特点所形成的特色

管理模式、方法和信息化技术。

5.2领导

5.2.1概述

本条款用于评价组织的高层领导个人及团队如何发挥领导作用，评价组织的治理情况以及如何确立

和履行组织的社会责任，评价如何应用领导的结果循环改进组织的领导系统和提升治理能力。

5.2.2文化引领

高层领导带领组织确立以使命、愿景和价值观为核心的企业文化体系，通过多种形式持续有效地开

展价值观传播、文化建设和绩效管理，实现组织目标。文化引领应包含以下内容：

a）文化建立：组织识别社会期望、确立自身使命，构筑特有文化价值体系（包含使命、愿景、价

值观等），清晰指引未来方向；

b）文化传递：高层领导积极推动组织文化的沟通、传递并践行，在组织内外形成共识，激发员工

内驱力；

c）机制保障：推动组织文化在全员中贯彻落实，营造一种顾客和员工契合、守法、诚信、双向沟

通、尽责、创新、绩效导向和持续改进，以及重视组织和个人学习的氛围，保障决策执行和目

标达成；

d）文化发展：根据组织的发展状况、环境变化持续完善文化价值体系，保持应有的价值导向和方

向引领作用，实现组织使命。

5.2.3组织治理

组织建立规范而有效的治理体系，通过为顾客、利益相关方和社会做出贡献带动组织可持续发展。

组织治理应包含以下内容：

a）治理结构：根据组织的发展战略，基于信息化等技术，考虑采取适宜的组织形态，保持组织的

敏捷性和高效运营；

b）治理规范：从组织保障、制度保障、监控体系等方面建立崇信守法、公开透明的治理机制，承

担质量安全责任，实现合规运营和良好道德行为；

c）风险防控：系统识别组织发展中可能面临的经营风险，采取有效防控举措，保障组织可持续性；

4

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d）治理优化：建立高层领导的考核机制和领导层的继任计划，不断完善治理体系，并积极履行对

环境、经济、社会的责任。

5.2.4领导的结果

概述组织文化建设、组织治理水平等结果。重点关注企业文化推行活动和成效、组织规模、盈利能

力、资本保值增值、诚信守法、产品安全、运营风险与财务风险指标、出口创汇、品牌价值、行业排名、

社会贡献以及履行经济、环境、社会责任等指标的绩效结果。

5.3战略

5.3.1概述

本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署、调整及进展监测情况，评价如何应用战略的结

果循环改进组织的战略管理系统和提升战略策划、管控能力。

5.3.2战略制定

组织结合当前和长远发展定位，科学制定合理的战略规划。战略制定应包含以下内容：

a）战略分析：分析宏观环境、行业环境、竞争环境、顾客需求以及内部环境的变化趋势，识别组

织的发展机会和面临的挑战，以及组织的核心竞争力和优劣势，识别组织的风险和关键战略机

会；

b）战略定位：从把握机遇应对挑战出发，确定关键成功因素，科学地设定组织的发展定位，找准

组织发展方向和形成切实可行的运营管理模式；

c）战略目标：以愿景为导向，明确组织的战略和战略目标，发挥组织现有优势并培育未来的核心

竞争力；

d）目标分解：设定长、短期目标值及完成时间表，保证战略目标可测量并平衡各相关方利益。

5.3.3战略实施

组织依据战略规划和战略目标科学制定具体实施方案，包括各业务板块和关键职能的具体行动计划

（或子战略），并科学合理地采取必要措施予以保障落实。战略实施应包含以下内容：

a）战略部署：围绕落实战略规划，制定战略实施计划，将目标和任务科学合理地逐层分解；

b）资源调配：合理调配、整合内外部资源，包括必要的财务、人力、知识、技术、信息、设施、

外部关系资源等，提供战略规划所需资源保障；

c）战略监测：建立基于战略目标的绩效管理体系，动态监测和评估战略规划的执行过程和实施效

果，识别差距；

d）战略调整：依据变化和识别的差距，适时在行动中修正战略，保持前瞻性、适用性和灵活性。

5.3.4战略的结果

概述组织战略和战略目标达成情况以及竞争力提升的结果。重点关注如主要的财务、市场、产品和

运营业绩的战略指标、目标达成率、计划完成率、专有技术或产品增加数量、新产品销售占比、新市场

销售占比、新增业务占比、行业地位、资源能力提升等方面等指标的绩效结果。

5.4顾客

5.4.1概述

5

DB4403/T116—2020

本条款用于评价组织确定顾客（服务对象，以下同）和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、

确定影响顾客满意度和契合度的关键因素的方法，评价如何应用顾客与市场的结果循环改进组织的顾客

与市场管理系统并提升顾客契合度的能力。

5.4.2顾客服务

组织及时准确掌握到市场和顾客信息并交付符合需要的产品与服务。顾客服务应包含以下内容：

a）顾客识别：组织基于其战略定位及产品与服务特性识别当前及未来的目标市场与顾客群，包括

竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场；

b）顾客了解：倾听顾客声音，识别不同顾客群体对产品和服务的关键需求，运用到从产品与服务

的开发到交付使用的全过程，以满足顾客期望；

c）顾客支持：建立有效的、涵盖全顾客生命周期的顾客服务和契合管理机制，有效管理顾客投诉，

定期评价顾客的满意度和忠诚度，并针对顾客的不满意进行改善；

d）服务优化：定期评估并不断完善其倾听顾客声音、市场开发与顾客关系管理系统。

5.4.3顾客增值

组织围绕顾客所关注的价值有效创新从而持续赢得市场。顾客增值应包含以下内容：

a）顾客文化：顾客导向的理念在全员中得到贯彻，各部门、各层级都理解顾客需求，持续提升服

务顾客的能力，并主动协作以服务顾客；

b）价值识别：倾听顾客声音,识别未来的或未被开发的市场和顾客潜在需求，提供顾客期待的或有

魅力的产品和愉悦的服务；

c）价值实现：开发、识别、分析和确定不同顾客群体的关键需求及其关键价值点，针对关键需求

及其关键价值点重要度进行排序和组合，寻找精确的产品定位，进行价值创新，提供独特的、

创新的产品和服务体验，满足或超越顾客的期望；

d）价值提升：组织有效管理和提升品牌形象，持续满足甚至超越顾客期望，树立品牌形象与口碑

信誉。

5.4.4顾客的结果

概述组织开发顾客和市场，以及为顾客增值的结果，可提供如营销与服务网点数量、关键顾客数量、

顾客满意度、顾客忠诚度、市场渗透率、市场占有率、新市场开发率、顾客服务水平、行业排名、品牌

价值等方面指标的绩效结果。

5.5员工

5.5.1概述

本条款用于评价组织如何建立有利于高绩效的员工环境（员工文化、以人为本）和系统（具体的管

理方法），通过有效的员工管理，实现员工契合，评价如何应用员工的结果持续优化和改进组织，发挥

员工的最大效能以达成组织的战略目标。

5.5.2员工管理

组织从员工预测、日常管理、绩效导向等方面建立合理的员工规划与管理体系。员工管理应包含以

下内容：

a）量能预测：依据业务特征、战略发展需要，从数量、结构、能力等方面合理进行人员配置与需

求规划，实现员工投入与战略发展的动态匹配；

b）管理机制：建立一套员工选、育、任、用、留的管理制度与方法，支持组织和员工高绩效工作；

c）权益保障：采取有效措施保障员工的职业健康安全、合法权益与福利，重视对员工满意或不满

6

DB4403/T116—2020

意因素的识别、改进，以建立更有效的员工契合管理体系；

d）绩效管理：建立科学的薪酬管理和绩效管理机制，实施适宜的激励政策，引导全员致力于组织

战略目标和业务目标的达成。

5.5.3员工赋能

组织注重员工的培养、发展，激发其潜能以实现组织的使命和愿景。员工赋能应包含以下内容：

a）人本文化：营造以人为本的文化，建立员工授权机制，激励员工的积极性、主动性和创造性，

促进员工与组织共同成长；

b）员工支持：基于战略和业务发展需要，识别和提升员工的能力以支持组织的生存与发展，开展

针对性的组织学习和个人学习，建立员工培训发展体系，帮助员工提高技能和胜任能力；

c）员工发展：建立员工职业生涯管理机制，指导员工明确自己的目标发展路径，制定组织关键人

才接班计划；

d）新型组织：定期评估和改进员工管理体系，持续探索充满活力的组织机制，为组织的持续成功

打造专业有素的人才队伍。

5.5.4员工的结果

概述员工管理、员工赋能的结果。重点关注员工满意度或契合度、员工培训与技能水平、高端人才

数量、员工离职率、员工晋升率、员工薪酬福利发展水平、人均产值、人均利润、人才竞争力等方面指

标的绩效结果。

5.6创新

5.6.1概述

本条款用于评价组织如何建立创新系统和营造良好创新生态，形成可持续创新力。评价如何应用创

新的结果循环改进组织的创新体系和提升组织的创新能力。

5.6.2创新系统

组织建立创新管理体系、培育创新文化，将创新融入到组织文化与日常工作中。创新系统应包含以

下内容：

a）创新环境：实施创新驱动战略，培育创新环境，形成崇尚创新、宽容失败的文化理念；

b）创新机制：制定创新激励制度与措施，加大创新所需资源投入，以技术创新为龙头推动核心竞

争力提升、产品创新和升级换代；

c）创新形式：鼓励和推动多层面、多维度、多形式的创新与改进，更加灵敏地应对环境形势变化；

d）成果转化：建立有利于创新成果转化的有效机制，使创新活动步入良性循环。

5.6.3创新生态

组织开展知识管理和创新管理，基于产业链整合发展和合作创新，营造良好创新生态，形成可持续

创新力。创新生态应包含以下内容：

a）创意来源：组织有意识地收集、评估并转化各种来源的创意，迅速响应技术和市场的早期变化；

b）知识管理：注重对组织知识的积累、管理、共享及在创新中的运用；

c）创新管理：注重创新风险的控制、知识产权的管理与保护；

d）创新网络：立足组织、产业链和社会共同发展，积极打造开放、共享的创新生态，从创新追随

到创新赶超、创新引领，形成领先的创新能力。

5.6.4创新的结果

7

DB4403/T116—2020

数量、新产品/新服务占比、创新领先优势（技术、制度、模式等）以及其他创新成果量化的经济

价值或社会效应等方面的绩效结果。

5.7运营

5.7.1概述

本条款用于评价组织如何设计、实施、改进和创新运营系统，实现组织高质量的运营。

5.7.2运营系统

组织建立并持续优化其运营与管理系统。运营系统应包含以下内容：

a）运营设计：在对应核心竞争力和价值链进行分析的基础上，设计组织的运营系统。设计围绕战

略定位，以实现组织的战略目标为指引，以最大化地为顾客和组织创造价值为原则，充分考虑

提升组织的敏捷应变性，包括主要的业务流、关键价值创造过程和关键支持过程，以及内部业

务过程和外部合作形式；

b）过程设计：识别内外部关键价值创造过程和关键支持过程（统称关键过程）的具体要求。以顾

客为导向，考虑可能的变化并保持敏捷性，明确关键过程的要求和绩效指标，确保这些要求和

绩效指标清晰并可测量；

c）过程实施：实施关键过程，协调运作，持续监控过程运作，以确保组织的日常运作能满足过程

设计的要求，运用适宜的信息化和智能化技术和管理手段进行测量、评价、分析和改进，提升

运营系统和关键过程绩效，筑固和发展组织的核心竞争力；

d）运营变革：根据组织外部环境的变化和业务发展趋势，定期评价组织营运系统的适宜性和有效

性，推动运营变革，适时进行企业再造和流程优化，学习与应用最佳实践，促进运营系统不断

迭代升级。

5.7.3营运效率

组织应重视高质量运营，持续提升运营效率，为顾客提供更高质量的产品和服务，保障信息系统和

智能化设备的安全，建立安全和应急管理系统有效应对安全或突发事件，保证组织运营的持续和高效。

营运效率应包含以下内容：

a）过程效率：有序平衡顾客需求和运营成本/效率，保障组织可持续经营。应用系统的运营效率的

管理方法，强化运营管理能力，协调和优化资源配置，建立和有效管理供应链，控制运营成本，

满足顾客需求和达成运营目标；

b）质量管理：倡导先进的质量文化，设立质量方针、目标和质量组织，制定和实施更高的质量标

准规范，采用先进的质量理论、方法和工具，适时运用智能化和信息化技术手段，推动组织内

进行全面的、全员的、全过程的质量改进和创新，健全和优化质量管理体系，确保提供优质的

产品和服务；

c）信息安全：对信息系统和智能化设备进行有效管理，确保信息及网络安全，确保信息系统硬件

和软件的可靠性、安全性、易用性，以及数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时

性、安全性和保密性；

d）安全与应急系统：提供安全的运营环境，建立安全和应急响应系统，确保在灾害或紧急情况下

能有足够的准备以预防和处理事故的发生，必要时将信赖的供应商和合作伙伴纳入到安全和应

急准备系统进行考虑，以保证企业持续经营。

5.7.4运营的结果

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概述组织在运营有效性、运营效率、运营质量、运营安全方面的结果，可提供如关键过程有效性和

效率、运营质量水平、经营利润、成本费用、信息安全水平、安全事故、应急响应效率等方面的绩效结

果。

9

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附录A

（规范性）

评审细则

A.1总则

评审细则对应标准列出了六个评价类目及其基本要求、总体要求以及详细要求，代表了组织管理运

营在广度、深度上的不同层次，内容如下：

a）基本要求是每个类目的核心主题；

b）总体要求是核心主题展开的主要内容；

c）详细要求提供了更细致的观察点；

d）根据组织不同层次的发展水平（成熟度），评价在相应的层面上展开。

注：由于评审细则是开放而非限定性的，故评审员在实际操作中，仍需遵循统一性和灵活性相结合的原则，综合各

层次要求、彼此间的联系及组织的特性加以评判，更深入地满足评价要求能得到更高的成熟度评分。

A.2类目

A.2.1过程（活动）要求

过程（活动）要求体现了基于行动的学习创新，评审时可重点参考但不局限于所列内容，鼓励组织

以更具创新性、适宜性的方法来满足要求。更多、更详实、更有力的佐证材料更利于评审员做出判断。

A.2.2结果（绩效）要求

结果（绩效）要求检查组织的关键业绩及改进情况，应注意评审细则中给出的绩效指标均为例举，

其并非限定性的，组织应根据自身实际选择若干核心指标，并尽可能提供不少于3个连续年度数据，以

及行业比较（标杆、竞争对手或行业平均水平）情况；应注意常规经济指标、行业通用指标是必不可少

的。更充分、更有代表性的指标，以及更好的结果、趋势及比较优势有助于更准确的评价。

A.3系统的思路

评审应具备系统的思路，符合以下要求：

a）标准的六个类目共同构成组织可持续发展系统的六个方面，六个方面充分互联是有机的整体；

b）针对评价要求能采用系统的方法，即有可重复的评价、改进、学习共享机制并实现持续优化。

10

DB4403/T116—2020

A.4评审细则

表A.1给出了评价类目的评价要求和方法。

表A.1评价要求

序评价要求方

评价类目

号法

基本要求总体要求详细要求

5.2领导(80分)

a)文化建立：高层领导识别组织使命，立足长远发展，从

组织识别社会期宗旨、使命、愿景、价值观、核心理念等方

望、确立自身使面构建文化价值体系；

命，构筑特有文注重从标准引领、创新驱动、绿色低碳、内

化价值体系（包生增长等特质上培育组织的长期竞争力；

含使命、愿景、组织文化理念易于理解，符合需要，引领组

价值观等）；织迈向卓越。

高层领导通过内外沟通、品牌推广、信息传

播等活动，将组织文化传递到员工及利益相

b)文化传递：

关方；

高层领导积极推

高层领导带领组织确高层领导以其个人言行践行组织文化，起到

动组织文化的沟

立以使命、愿景和价值示范作用；

通、传递并践行；

5.2.2观为核心的企业文化有针对性地开展文化活动，在组织内外获得

适

文化引领体系，通过多种形式持文化认同，激发员工内驱力。

用

(20分)续有效地开展价值观建立组织文化保障机制，采用规章制度、行

c)机制保障：过

传播、文化建设和绩效为规范等形式予以固化；

1推动组织文化在程

管理，实现组织目标。通过教育、评价与奖惩等措施，引导员工遵

全员中内化于评

循文化理念，营造顾客和员工契合、守法、

心、固化于制、分

诚信、双向沟通、尽责、创新、绩效导向和

外化于形、实化指

持续改进，以及重视组织和个人学习的良好

于行；南

氛围，促进全员共同致力于达成组织目标。

高层领导定期审视组织文化相对于组织发展

d)文化发展：

的适宜性，适应形势任务变化和战略调整需

领导根据组织的

要加以改进、完善，使保持其应有的价值导

发展状况、环境

向性和方向引领作用；

变化持续完善其