GB/T 37507-2019 项目管理指南

ICS03.100.40

A02

中华人民共和国国家标准

/—/:

GBT375072019ISO215002012

项目管理指南

Guidanceonroectmanaement

pjg

(:,)

ISO215002012IDT

2019-05-10发布2019-12-01实施

国家市场监督管理总局

发布

中国国家标准化管理委员会

/—/:

GBT375072019ISO215002012

目次

前言…………………………Ⅲ

1范围………………………1

2术语和定义………………1

3项目管理概念……………2

3.1概述…………………2

3.2项目…………………3

3.3项目管理……………3

3.4组织战略和项目……………………3

3.5项目环境……………4

3.6项目治理……………5

3.7项目和运营…………………………5

3.8利益相关方和项目组织……………5

3.9项目人员的能力……………………6

3.10项目寿命周期………………………6

3.11项目制约因素………………………6

3.12项目管理概念和过程之间的关系…………………6

4项目管理过程……………7

4.1项目管理过程应用…………………7

4.2过程组和主题组……………………7

4.2.1综述……………7

4.2.2过程组…………………………8

4.2.3主题组…………………………10

4.3过程…………………10

4.3.1概述……………10

4.3.2制定项目章程…………………11

4.3.3制定项目计划…………………11

4.3.4指导项目工作…………………12

4.3.5控制项目工作…………………12

4.3.6控制更改………………………13

4.3.7关闭项目阶段或项目…………13

4.3.8收集经验教训…………………13

4.3.9确定利益相关方………………14

4.3.10管理利益相关方……………14

4.3.11定义范围……………………14

4.3.12创建工作分解结构…………14

4.3.13定义活动……………………15

4.3.14控制范围……………………15

Ⅰ

/—/:

GBT375072019ISO215002012

4.3.15建立项目团队………………15

4.3.16估算资源……………………16

4.3.17定义项目组织………………16

4.3.18提升项目团队………………17

4.3.19控制资源……………………17

4.3.20管理项目团队………………17

4.3.21排序活动……………………18

4.3.22估算活动持续时间…………18

4.3.23制定进度……………………18

4.3.24控制进度……………………19

4.3.25估算费用……………………19

4.3.26制定预算……………………19

4.3.27控制费用……………………20

4.3.28识别风险……………………20

4.3.29评估风险……………………21

4.3.30处理风险……………………21

4.3.31控制风险……………………21

4.3.32质量策划……………………22

4.3.33执行质量保证………………22

4.3.34执行质量控制………………22

4.3.35采购策划……………………23

4.3.36选择供应商…………………23

4.3.37管理采购……………………24

4.3.38沟通策划……………………24

4.3.39发布信息……………………24

4.3.40管理沟通……………………25

()……………………

附录资料性附录映射到主题组的业务过程组

A26

Ⅱ

/—/:

GBT375072019ISO215002012

前言

本标准按照/—给出的规则起草。

GBT1.12009

本标准使用翻译法等同采用:《项目管理指南》。

ISO215002012

本标准由全国项目管理标准化技术委员会(/)提出并归口。

SACTC343

:、、

本标准起草单位中国航空综合技术研究所上海市质量和标准研究院山东陆宇塑胶工业有限公

、()、、、

司兴科迪科技泰州有限公司广东汇策标准化服务有限公司中国标准化协会杭州市标准化研究

、、、

院深圳斯坦达咨询有限公司新疆维吾尔自治区质量技术监督干部教育中心中国国际贸易促进委员

、、、、

会商业行业委员会深圳市麦斯达夫科技有限公司浙江省标准化协会汉尔姆建筑科技有限公司杭州

、、、()

方信企业管理有限公司广东碧然美景观艺术有限公司温州网牌电线电缆有限公司京中厦门科技

、、、

服务有限公司青岛豪德博尔实业有限公司温州佳合标准化信息技术事务所广东博阳建筑规划设计

、、、

有限公司上海航天测控通信研究所北京智泽惠通科技孵化器有限公司北京汇通启达文化传播有限

公司。

:、、、、、、、、、、、

本标准主要起草人曾相戈吕鹃马娜印振同鲍君波孟雪松孟祥臣路欢欢傅涵宋敏韩晶

、、、、、、、、、、、、、、

于洋白云飞史晓密徐嘉亮钱永锋邓伟麒俞彪吴峰童俊陈璐戴珏如贾宝山朱澍炜姚歆

、、、、、、、、、、、、、、、

赵敏胡柏松郑波高武龙张欢陈蕴韵王晓冬张磊陆耀东陈怡王虎付希波陈建姜俐金爱蝶

、、、、。

杨永明范淑婷朱丹孙学智商晓燕

Ⅲ

/—/:

GBT375072019ISO215002012

项目管理指南

1范围

,、

本标准给出了项目管理的指导性内容适用于企事业单位机关和社团等任意组织的任意复杂程

、。

度规模或持续时间的项目

。、

本标准提供了项目管理概念和过程的最佳实践的顶层内容项目通常处于项目群项目组合的背

,、。、

景中但本标准未给出项目群项目组合的详细指导性内容仅在描述项目管理背景时提出项目群项

目组合的一般性管理主题。

2术语和定义

下列术语和定义适用于本文件。

2.1

活动activit

y

,。

在项目过程中实施的在一定时间内完成并可识别的一项工作要素

2.2

应用领域alicationarea

pp

、。

在产品客户或产业领域方面有共同点的项目类别

2.3

基线baseline

项目绩效监控和控制的比对基准。

2.4

更改申请书chanereuest

gq

项目调整的建议文件。

2.5

技术状态管理confiurationmanaement

gg

、、、。

对文件规范或技术条件实体属性进行控制关联和维护的程序性活动

:“”“”。

注也可称构型管理配置管理

2.6

控制control

,,。

对比实际绩效与预期绩效分析差异采取适当的纠偏和预防措施的活动

2.7

纠偏措施correctiveaction

,。

对实施中的工作进行修正使其预期效果符合计划要求的活动和指导

2.8

关键路径criticalath

p

确定项目或阶段可能的最早完工日期的活动顺序。

2.9

滞后la

g

活动启动延迟或活动结束延迟的一种逻辑关系属性。

2.10

提前lead

活动提早启动或提早结束的一种逻辑关系属性。

1

/—/:

GBT375072019ISO215002012

2.11

预防性措施reventiveaction

p

,。

调整工作以避免或减少计划实施潜在偏差的活动和指导

2.12

项目寿命周期roectlifeccle

pjy

项目启动到项目结束的阶段划分。

2.13

风险登记册riskreister

g

,。

记录已识别的风险包括分析结果和应对措施计划的文件

2.14

利益相关方stakeholder

,,,、。

对项目的任何方面感兴趣或能施加影响或受到影响或认为自己会受影响的个体群体或组织

2.15

投标书tender

,、,。

规定出价说明或开价方式的文件以提供产品服务或结果通常应用于响应邀请或请求

2.16

工作分解结构词典workbreakdownstructuredictionar

y

说明工作分解结构单元的文件。

3项目管理概念

3.1概述

。。

本条描述了适用于大多数项目的关键概念本条也描述了项目执行所在的环境

。。。

图显示了项目管理概念的相互关联组织战略确定了机遇机遇经过评估并宜加以记录选定

1

,。

的机遇在项目建议书或其他类似文件中进一步论述并能产生一个或多个提供可交付成果的项目这

。。

些可交付成果能用于实现收益这些收益能作为实现和进一步发展组织战略的输入

关键要素:

●方框代表在以下各节介绍的项目管理概念;

●箭头表示概念之间的逻辑流;

●

虚线表示组织边界。

图项目管理概念及其关系的示意

1

2

/—/:

GBT375072019ISO215002012

3.2项目

,,,

项目包括一组独特的过程其组成包括带有开始日期和结束日期受协调和控制的活动这些活动

。。

的实施用于实现项目目标项目目标的实现需要提供符合特定要求的可交付成果一个项目可能会受

,。

制于多个制约因素如3.11所述

,。:

虽然很多项目可能会相似但每个项目都是独特的项目差异可出现在以下方面

———提供的可交付成果;

———利益相关方的影响;

———使用的资源;

———制约因素;

———目的在于提供可交付成果的过程剪裁方式。

,,、。

每个项目都有明确的开始和结束并通常分为多个阶段如3.104.3.1所述

3.3项目管理

、、。

项目管理是将方法工具技术和能力应用于一个项目项目管理包括整个项目寿命周期的各个阶

,。

段如3.10所述

。。

以过程的方式开展项目管理宜系统性地思考项目实施所用过程的选择项目寿命周期的每个阶

。,、

段都宜有特定的可交付成果在项目实施期间宜定期审查这些可交付成果以满足发起人客户及其他

利益相关方的需求。

3.4组织战略和项目

3.4.1组织战略

、、。

组织通常基于其使命愿景政策以及组织边界之外的因素制定战略项目往往是实现战略目标的

。。

手段价值创造框架示例见图2

图价值创造框架示例

2

。,

战略目标可指导机遇的识别和发展机遇选择包括考虑各种因素例如如何能实现收益以及如何

能管理风险。

。

项目目的是提供有助于实现所选机遇的可衡量收益项目目标通过创造所需的可交付成果为项目目

。,。。

的作出贡献一旦实现了收益就达成了项目目的只有在达到项目目标一段时间后才可实现项目目的

3.4.2机遇评价和项目启动

,

评估机遇以支持由有权限的管理层作出决策从而确定可将部分或全部机遇转化为实际收益的可

行项目。

,、。

例如这些机遇可与新的市场需求当前组织需要或新的法律要求相关机遇常常会通过一系列活

,。。

动进行评价后者提供启动新项目的正式授权组织宜确定一位项目发起人对项目的目标和收益负责

,,

目标和收益可形成项目投资的理由例如以项目建议书的形式而这可有助于对所有机遇进行权重

。。

设定评判目的通常是取得组织承诺以及对所选项目的投资批准

,,、

评价过程可包括多个标准包括财务投资评价技术和定性标准例如战略匹配社会影响和环境影

。。

响不同项目的标准可有所不同

3

/—/:

GBT375072019ISO215002012

3.4.3收益实现

,。

收益实现通常是组织管理的责任可利用项目的可交付成果来实现与组织战略相匹配的收益项

,。

目经理宜考虑收益及其实现因为它们会对整个项目寿命周期中的决策产生影响

3.5项目环境

3.5.1概述

。:

项目环境可影响项目绩效和成功项目团队宜考虑以下

———,、、、、;

组织边界以外的因素如社会经济地理政治管理技术和生态

———,、、、、。

组织边界之内的因素如战略技术项目管理成熟度资源可用性组织文化和结构

3.5.2组织边界以外的因素

。

组织边界之外的因素可通过施加制约因素或引入影响项目的风险而对项目产生影响虽然这些因

,。

素往往在项目经理的控制范围以外它们仍然宜得到考虑

3.5.3组织边界以内的因素

3.5.3.1概述

。,、

项目通常存在于一个包括其他活动的更大组织内在此情况下存在项目及其环境业务规划和运

。、

营之间的关系项目前和项目后的活动可包括诸如项目建议书编制组织可行性研究和过渡到运营的

。。。

各种活动项目可在项目群和项目组合内进行组织图阐明了这些关系

3

、

图项目项目群和项目组合

3

3.5.3.2项目组合管理

,、,

项目组合通常是为了实现战略目标对项目项目群和其他工作进行组合从而促进有效管理而形

。,、、

成的集合项目组合管理通常是一个或多个项目组合的集中性管理包括识别确定优先权重行使权

、、,。

力指挥和控制项目项目群和其他工作以实现特定的战略目标

,,,。

通过项目组合管理体系组织识别和选定机遇开展项目的批准和管理可能会是合适的

4

/—/:

GBT375072019ISO215002012

3.5.3.3项目群管理

。

项目群通常是一组相关的项目和其他与战略目标相匹配的活动项目群管理包括用以实现目标的

、。

集中性协调性的活动

3.6项目治理

。。

治理是组织开展指挥和控制的框架项目治理包括但并不限于与项目活动具体相关的组织治理领域

项目治理可包括以下主题:

———定义管理结构;

———、;

有待使用的政策过程和方法

———权限决策的限制;

———利益相关方的责任和问责制;

———,。

各种相互作用如问题或风险的报告和升级

项目治理的维持责任通常分配给项目发起人或项目指导委员会。

3.7项目和运营

。,。

项目管理与管理的一般框架相匹配在临时和独特的项目性质方面项目管理区别于其他管理职能

。,。:

组织开展工作以实现特定的目标一般来说工作可归类为运营或项目运营和项目的不同主要如下

———,,;

运营由相对稳定的团队通过持续和重复的过程执行且侧重于维持组织

———,。

项目由临时团队执行属于非重复性并提供独特的可交付成果

3.8利益相关方和项目组织

,。

宜详细地描述包括项目组织在内的项目利益相关方以确保项目成功宜基于组织和项目目标定

。。

义并沟通利益相关方的角色和责任典型的项目利益相关方见图4

图项目利益相关方

4

,。

宜按第章所描述的项目管理过程在项目范围内管理利益相关方的接口

4

,、

项目组织是临时结构它包括需要加以定义和传达给所有项目利益相关方的项目角色责任以及权

。、、。

限和边界级别项目组织可依赖于项目利益相关方之间存在的法律商业跨部门或其他安排

项目组织可包括以下角色和责任:

———指导并管理项目活动和负责项目完成的项目经理;

———支持项目经理领导和管理项目活动的项目管理团队;

———执行项目活动的项目团队。

5

/—/:

GBT375072019ISO215002012

项目治理可涉及下列方面:

———,,;

项目发起人授权项目做出执行决策并解决超出项目经理权限的问题和冲突

———,。

项目指导委员会或董事会为项目提供高级指导

图包括以下其他的利益相关方:

4

———,;

客户或客户代表指定项目需求并接收项目可交付成果

———,;

供应商向项目提供资源

———,,、、、。

项目管理办公室可执行各种各样的活动包括治理标准化项目管理培训项目规划和项目监控

3.9项目人员的能力

,。

项目人员宜发展项目管理原则和过程中的能力以实现项目目标和目的

。

每个项目团队需要能够运用其知识和经验来完成项目可交付成果的合格人员项目团队现有水平

,。

与所需能力水平之间的差距可带来风险宜加以处理

():

项目管理能力能分为但不限于以下类别

———,、;

以结构化方式交付项目的技术能力包括本标准中定义的项目管理术语概念和过程

———项目边界内人际交往的行为能力;

———与项目管理相关的组织内外部的背景能力。

,、。

能力水平可通过专业发展过程加以提高如组织内部或外部的培训辅导和指导

3.10项目寿命周期

,。,

根据治理和控制需要项目通常划分为若干阶段这些阶段宜遵循一个有始有终的逻辑顺序并宜

。,

使用资源来提供可交付成果为了在整个项目寿命周期中有效地管理项目宜在每个阶段开展一系列

。。

的活动项目阶段统称为项目寿命周期

。,

项目寿命周期涵盖从项目开始到其结束的期间阶段通过决策点进行划分根据组织的环境可能

。。,。

有所不同决策点有助于项目治理在最后阶段结束前项目宜已提供了所有可交付成果

,

为了在项目的整个寿命周期中进行项目管理项目管理过程宜整体应用于项目或以单独阶段形式

应用于各个团队或分项目。

3.11项目制约因素

,,,

制约因素的类型有多种因为制约因素通常相互依存将特定的制约因素与其他因素进行平衡对

。,

项目经理而言至关重要项目可交付成果宜满足对项目的要求并与任何规定的制约因素相关联例如

、、、。,

范围质量进度资源和费用制约因素通常相互关联一个因素中的变化可影响一个或多个其他制约

。,。

因素因此制约因素可对项目管理过程中的决策产生影响

项目利益相关方之间就制约因素达成共识可为项目成功构成坚实的基础。

一些制约因素可如下所示:

———项目的持续时间或目标日期;

———项目预算的可用性;

———,、、、、、

项目资源的可用性如人设施设备材料基础设施工具以及开展与项目需求相关的项目活

动所需的其他资源;

———有关人员健康和安全的因素;

———风险暴露的可接受水平;

———项目的潜在社会或生态影响;

———、。

法律法规和其他法定要求

3.12项目管理概念和过程之间的关系

,。。

通过3.1~3.11所述概念和能力的运用实现项目管理一个过程是一系列相互关联的活动项

目中使用的过程大致分为三种主要类型:

6

/—/:

GBT375072019ISO215002012

———,;

项目管理过程针对项目管理并确定如何管理为项目选定的活动

———,,、,

交付过程并非项目管理独有并会影响特定产品服务或结果的规范和合同条款且取决于特

定的项目可交付成果而有所不同;

———,,,、

支持过程并非项目管理独有为产品和管理过程提供相关和宝贵的支持例如客户支持财

、、。

务会计安全等职能

。,,、

本标准只关注项目管理过程然而需要注意的是产品支持和项目管理过程可在整个项目中重

叠并相互作用。

4项目管理过程

4.1项目管理过程应用

、。

本标准确定了宜在整个项目各个阶段或两者期间使用的建议性项目管理过程这些项目管理过

。,

程适用于所有组织的项目项目管理需要进行有效的协调因此需要每个所使用的过程与其他过程适

。,。

当匹配并